El enfoque sistémico aporta una visión amplia de la organización, al brindar elementos de análisis de manera global y posibilitar el conocimiento como un todo, así como sus elementos integrantes y los impactos que se generan como producto de sus interrelaciones, por lo que este enfoque se constituye en el marco teórico adecuado para comprender diferentes modelos de desarrollo organizacional y gestión del cambio a la luz de las condiciones actuales.
Una de las características de del enfoque de sistémico del cambio es que parte de que para comprender a la organización, hay que ir más allá de cada una de sus partes, es preciso a comprender la interacción entre ellas ya que se producen efectos diferentes. Esto sucede en una organización independientemente de su giro o magnitud, ya que las áreas o líneas negocio, están conectadas, si una va mal, afectará a las demás, por ejemplo, si no hay calidad, afecta ventas, o si la tecnología falla, afectará producción. Algunas relaciones entre elementos muestran sus efectos con menos evidencia, pero sin lugar a duda, hay repercusiones que pueden evidenciarse con análisis de causalidad, según el autor Bertalanffy[1].
El proceso de cambio está estrechamente relacionado con agregar valor al negocio de la organización, a las personas y a los clientes; en otras palabras, la gestión del cambio organizacional aporta métodos y herramientas para la toma de decisiones interconectadas que hagan factible cambiar una situación actual que ya no se quiere para llegar a otra más acorde con los objetivos a corto, mediano y largo plazo de la empresa, sin pagar un precio alto en productividad.
Los modelos para administrar el cambio tradicional han surgido como respuesta a diferentes necesidades con orientaciones metodológica que podríamos catalogar en tres grandes, las primeras, que se podrían denominar lineales como es el cao de Kurt Lewin, Kotter y ADKAR otras con un enfoque más estratégico como son las 7s de McKinsey y las humanistas donde se ubican las aportaciones de Kübler Ros, don donde el eje entra gira en torno al comportamiento del individuo ante diferentes eventos que enfrenta durante el proceso; sin embargo, existe una orientación que puede agregarse hacia un modelo dinámico, congruente entre nivel de madurez de la organización y estrategia se constituyen en la clave del éxito.
Figura: Modelos para administrar el cambio
Fuente: Patricia Guadalupe Marín López, interpretación propia. 2022
Un común denominador de estos modelos consiste en que identifican una etapa previa en donde las actividades son menos visibles y más orientadas al trabajo documental y de planeación, otra que es durante el cambio, en donde se ejecutan las estrategias y planes y la última, orientada al cierre una vez concluidas la ejecución; solo algunas marcan una diferencia añadiendo la fase de reforzamiento, posterior al cierre del proyecto, lo que abona a que el cambio se inserte en la nueva cultura.
Con diferencias semánticas para caracterizar cada fase, la mayoría de los modelos concurren en que las organizaciones del futuro de alguna manera son las tiene la capacidad de transformarse con agilidad para afrontar cambios en tecnologías, o a las nuevas tendencias sociales y laborales del nuevo mapa político y comercial, por lo que atraviesan por las referidas tres fases que son un descongelamiento, seguido de un movimiento y nuevamente congelamiento,en donde es preciso“encontrar las fuerzas que fortalezcan o resistan el cambio para aumentar las fuerzas positivas y disminuir o eliminar las negativas” Lewin[2]
Un modelo de cambio que tuvo gran difusión fue el de los ocho pasos que propone John Kotter profesor de la Escuela de Negocios de Harvard que ayuda a gestionar cambios que suceden a propósito y los ubica en las tres grandes fases, que son la eliminación del status quo, seguido de la introducción de nuevas prácticas y la consolidación; esto implica llevar a cabo acciones para tener conciencia de que es urgente el cambio. De manera complementaria considera la formación de equipos dentro de la empresa que trabajen como coalición convencidos de que el cambio es necesario ya que, a su vez, serán los responsables de comunicar en todos los niveles de la organización de manera clara lo que es la visión.
Los siguientes pasos ya orientados en la fase de implementación, buscan la eliminación de obstáculos procurando que todos estén conscientes de los beneficios del cambio, en caso contrario, tomar medidas para eliminar resistencias a la par de celebrar triunfos a corto plazo; finalmente recomienda el anclaje del cambio a la cultura de la empresa como el cierre. El autor sugiere llevar a cabo estos pasos ya que afirma “…iimplementar [3]el cambio no siempre es fácil. Los obstáculos pueden presentarse de diversas formas; la falta de trabajo en equipo o de liderazgo, las culturas rígidas en el lugar de trabajo, las actitudes arrogantes, el miedo humano pueden perturbar cualquier proyecto de implantación del cambio”.
Con una visión más amplia hacia el liderazgo, surge un “Modelo de Resiliencia” basado en la necesidad de crear personas orientadas al cambio con una cercana supervisión por parte líderes con la suficiente flexibilidad y criterio para sortear las dificultades y convertirlas en oportunidades de crecimiento del individuo, haciendo la analogía con la ingeniería mecánica para materiales que son firmes y flexibles al mismo tiempo, como lo señala D. Conner[4]
Dicho modelo conceptualiza los roles diferenciándolos en patrocinadores, quienes tienen el poder de hacer legítimo el cambio; los agentes, a quienes se les asigna la responsabilidad potencial de desarrollar un plan y llevarlo a cabo; a los individuos que debe cambiar, llamados objetivos del cambio y a los abogados del cambio, quienes quieren lograr un cambio, pero no tienen el poder. Otro aporte del que considera el modelo es el relativo a las respuestas emocionales al cambio, desde la perspectiva del desarrollo humano como son la negación, posteriormente la prueba y la aceptación hasta llegar a las que manifiestan emociones como la inmovilización, el enojo y la depresión.
Otros modelos como el que desarrollo Peiró conceptualizan la forma en que estos cambios afectan la forma el trabajo de las personas, aportando definiciones más precisas en función de la magnitud y complejidad del proceso, clasificándolas en las de rediseño, desarrollo y transformación y destaca la posibilidad de analizar las relaciones que existen entre los elementos del modelo y los cambios emergentes en un contexto más amplio.
En años más recientes, surge el modelo ADKAR concebido por Jeff Hiatt fundador y CEO “Prosci Change Management” con una metodología basada en estudios de mejores prácticas que proporciona un conjunto de herramientas para su aplicación, que apoyan la factibilidad de un cambio exitoso considerando estrategias para cada uno de los agentes que intervienen. La propuesta maneja como condiciones necesarias para potenciar el resultado tres pilares que deben ser atendidos el primero, es el liderazgo combinado con el patrocinio, el segundo, la gestión del cambio y el tercero, el manejo del proyecto, confirmando que la falta de uno de ellos pone en riesgo todo el proyecto. “El modelo se basa en entender que un cambio a nivel organizacional solo será efectivo si se consigue el cambio a nivel individual, dicho de otro modo: como los seres humanos experimentamos el cambio”[5].
Los modelos generados a lo largo del tiempo, sin duda alguna han hecho aportes cuyo impacto varía en atención al momento de su surgimiento y a la necesidad a la que le dan respuesta, por lo que los enfoques, metodologías y alcances son muy variados. A manera de sintetizar las orientaciones de algunos de ellos, se pueden considera los lineales, que de manera secuencial plantean las etapas, los estratégicos con una visión más empresarial y de negocio y, los humanistas, que de alguna manera se pueden combinar con otros ya que el foco principal es el componente personal, sin embargo, aunque los modelos cambian semánticamente en las fases, tienen elementos comunes que permanecen, lo importante es entonces la congruencia.
[1] La teoría general de sistemas de Ludwig Von Bertalanffy
[2] Lewin K(1948, 1951). “Gruop Decision and Social Change” Readings in Social Psychology. NY: Holt, Rinehart, Tomado de “Organization Development”, W. Warren Burke, 1992, Addison Wesley, Pág. 41.
[3] John Kotter, Leading Change. Harvar Busines, EUA 1996
[4] Conner D. (1992)” Managing at the Speed of Change”. 67-220
[5] ADKAR y sus cinco fases. Co LEVEL https://www.ceolevel.com/conoces-adkar-y-sus-5-fases-para-la-gestion-del-cambio, consultada 12 enero 2022
Muy buen artículo, es importante adaptar los modelos de cambio a las necesidades específicas de cada organización.